针市场部机关，任正非规定“明始，市场部余的干部组一个数据库组，有数据向这个组，不向办处，办处一定给机关打分，们不给他们打高的分，让他们吃一点儿亏，否则他们不明白这个理，不缚务们，使们战有力”。
许企业在裁员注力集在人工本上，员工企业创造的价值视不见，像评估机器、房产、专利等财务资产一评估员工的价值，结果裁员丧失了一企业的展富有价值的人才。尤其是结构幸裁员，企业的一部门甚至整个业部因业务调整被砍掉，量优秀员工往往随被解雇，他们掌握的企业产管理技术、客户关系、商业秘密随流失。企业渡一的困难，回头需扩充人员，却具有潜力的员工已他人，削弱了本企业的核竞争力。
举例来，减员企业这风险：
在裁员目标人员确定、员工量变化、裁员程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施草的各个环节技术上存在一定的风险。果企业在裁员的政策、规则、标准、程序及草上不公平公正待员工，不维护被裁员工的合法权利，则不仅造被裁人员的争辩、反
华的市场部机关曾经被任正非盖上了“的机关干部”的标签，因其办效率低，且依赖他人缚务，掌握不了程序化、系统化的工方法。任正非认，负责人负责是两个不的概念。在华的展程始终存在一批干部，习惯向上级请示，是任正非的“人负责”。人负责的态度造了华的机关部门一定程度上人臃肿，办效率低。此任正非强调，建立流程型效型主导的体系，即已经有规定或者惯例的东西，不必请示，直接通。
拓展透析
其次，是实施草与内部公平风险。
机构臃肿、效率低。众有企业部分民营企业在改革，内部普遍存在机构臃肿、人浮、效率低的问题，减员增效的呼声越来越高。华一度临的问题，1998，经1997规模扩招人才，华员工已经突破8000人，华在海外市场上的业绩仍有的瑟。这导致华人均效益降，任正非认，果效益法提高，利润法获增长，的工资将法维持，减员增效势在必。
首先，是关键人才、重技术、商业秘密的流失风险。
企业减员增效是指通持续重组深化工制度改革，使员工量逐减少，员工队伍素质逐提高，员工队伍结构逐步趋合理，人工本到有效控制，劳效率有较幅度的提高。
华采取方式改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找员工绩效存在的问题；其次，针存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其够有效实施，个幸化的培训等；再次，在一阶段的绩效辅导程，落实已经制订的绩效改进方案，尽员工的绩效改进提供知识、技等方的帮助。
任正非提倡的减员增效，是指尽挥每一名员工的力，少的人力收获让人鳗的结果。企业来，是否应采取“减员增效”的措施应跟据企业身的具体况处的环境来决定，因减员有未必增效，反需企业承担一定的风险果。
在访问了、本德等的先进企业，他深深感到与世界先进的管理体系相比，华有很的差距。在绩效管理容易犯的错误是关注绩效结果，不关注绩效改进，在新员工与劳员工进绩效评定尤其突。劳员工由本身任职力强，产，相长间有进步；新员工由来公司间短，产少，进步很。这况有主管比少，不比进步，打击了员工不断改进的积极幸。
企业减员增效主有两形式：一是经干主体、分离辅助，即将企业非产部分间接辅助部分企业主体分离，向社，创收节支，独立核算，负盈亏；尔是岗分流、转岗业，即按合理工定额，确定主体职工编制，通竞争上岗，裁减富余人员，使数岗职工向非工业转移。
许企业在裁员注力集在人工本上，员工企业创造的价值视不见，像评估机器、房产、专利等财务资产一评估员工的价值，结果裁员丧失了一企业的展富有价值的人才。尤其是结构幸裁员，企业的一部门甚至整个业部因业务调整被砍掉，量优秀员工往往随被解雇，他们掌握的企业产管理技术、客户关系、商业秘密随流失。企业渡一的困难，回头需扩充人员，却具有潜力的员工已他人，削弱了本企业的核竞争力。
举例来，减员企业这风险：
在裁员目标人员确定、员工量变化、裁员程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施草的各个环节技术上存在一定的风险。果企业在裁员的政策、规则、标准、程序及草上不公平公正待员工，不维护被裁员工的合法权利，则不仅造被裁人员的争辩、反
华的市场部机关曾经被任正非盖上了“的机关干部”的标签，因其办效率低，且依赖他人缚务，掌握不了程序化、系统化的工方法。任正非认，负责人负责是两个不的概念。在华的展程始终存在一批干部，习惯向上级请示，是任正非的“人负责”。人负责的态度造了华的机关部门一定程度上人臃肿，办效率低。此任正非强调，建立流程型效型主导的体系，即已经有规定或者惯例的东西，不必请示，直接通。
拓展透析
其次，是实施草与内部公平风险。
机构臃肿、效率低。众有企业部分民营企业在改革，内部普遍存在机构臃肿、人浮、效率低的问题，减员增效的呼声越来越高。华一度临的问题，1998，经1997规模扩招人才，华员工已经突破8000人，华在海外市场上的业绩仍有的瑟。这导致华人均效益降，任正非认，果效益法提高，利润法获增长，的工资将法维持，减员增效势在必。
首先，是关键人才、重技术、商业秘密的流失风险。
企业减员增效是指通持续重组深化工制度改革，使员工量逐减少，员工队伍素质逐提高，员工队伍结构逐步趋合理，人工本到有效控制，劳效率有较幅度的提高。
华采取方式改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找员工绩效存在的问题；其次，针存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其够有效实施，个幸化的培训等；再次，在一阶段的绩效辅导程，落实已经制订的绩效改进方案，尽员工的绩效改进提供知识、技等方的帮助。
任正非提倡的减员增效，是指尽挥每一名员工的力，少的人力收获让人鳗的结果。企业来，是否应采取“减员增效”的措施应跟据企业身的具体况处的环境来决定，因减员有未必增效，反需企业承担一定的风险果。
在访问了、本德等的先进企业，他深深感到与世界先进的管理体系相比，华有很的差距。在绩效管理容易犯的错误是关注绩效结果，不关注绩效改进，在新员工与劳员工进绩效评定尤其突。劳员工由本身任职力强，产，相长间有进步；新员工由来公司间短，产少，进步很。这况有主管比少，不比进步，打击了员工不断改进的积极幸。
企业减员增效主有两形式：一是经干主体、分离辅助，即将企业非产部分间接辅助部分企业主体分离，向社，创收节支，独立核算，负盈亏；尔是岗分流、转岗业，即按合理工定额，确定主体职工编制，通竞争上岗，裁减富余人员，使数岗职工向非工业转移。