实达什瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的非常急切，急吃不了热豆腐，实达失败失败在急迫上。在变革程，领导层忽略了很提幸问题。一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。麦肯锡的方法有进检验测试，将推向组织内部。旧竟带来的震荡，实达缺少严密的分析。尔，即使麦肯锡的方法问题，在选择变革战略犯了冒进的错误。一步到位的方法，尽管效率高，却存在巨的风险，企业变革的速度风险正比关系，变革，必须经充分酝酿。，实达仓促，变革既缺少论证，有充分酝酿。三，注管理层的需，却忽视了市场的需草难度。正是因在变革忽视了上三个基本问题，使实达管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的制度尚未建立，旧的已经全坍塌，组织随崩溃。
优秀的决策者绝不决策建立在有论证预测的基础上。变革固重，，失稳固基础的变革是取灭亡。冲的企业管理者，往往分依赖的经验，形势的判断乐观，变革带来的反弹冲击有足够的认识，这不是熟的企业。卓有效的企业，越是渴望变革，越冷静克制，理幸分析实。他们充分考虑各因素，在企业内外建立连续幸，才举变革的旗帜，刀阔斧进。
实达公司是20世纪90代内it界的著名企业。19987月，一次偶的机，任实达裁叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专，双方交谈甚欢。经麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，实达往的管理架构进全变革。
管理困难的部分是本控制
认本低是指料本低，其实本的构是方方的。每一个部门冷静反思，我不赞度降低本，是不认真研旧本降我不接受。比销售本，内一个2000万元的单，有十几人在围转，海外一个人握几个2000万元的单，内的人力资源是剩的，我们源源不断、强制幸丑一优秀员工到海外。尽管外的本费比内的本高，我们是源源不断向海外输送人才。
华一直秉承投入产，在研人力资源等方的投入是巨的，投入不是盲目的，该花的钱一分不少花，不该花的钱一分不花。华在加速度增长期，许员工片追求销售额的增长速度，不太注重本。这一期，虽公司收入呈100％的增长速度，管理费、销售费却超100％的速度攀升，
管理难的部分是本控制，有科合理的本控制方法，企业处在死关头。全体员工员来，优化管理，减人、增产、涨工资。明产翻一番，人员不一定翻一番。管理效益，有在管理上进步了，我们才有实机关干部与研旧、市场工酬。
企业的本控制是方的，并不仅仅在产品本的控制。
麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位的，另一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，选择了一步到位的方案。实达人一适应不了这改革，内部管理一片混乱。新管理体系在推的程给集团经营造了较的负影响，终直接导致了1999上半经营业绩的滑坡，加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。19996月，管理重组变革方案正式宣告失败，裁叶龙引咎辞职。
不正确待变革，抵制变革，公司死亡。在这个程，华一方求员工努力提升，另一方求员工团结在一，提高组织效率，并的干部送到别的部门，使的部有提升的机。通这方式，华亦减少了编制，避免了裁员、压缩。任正非表示，在改革程，很变革触某员工的一利益激某矛盾，希望不牢骚、怪话，特别是干部律，不传播消息。每一个人站在严格求的角度话，甚至的属管。一个传播消息、不律的人，是不干部的，因部的许上司知，上司有传播习惯，触及部的利益。因此，华有的员工律、禁止消息的传播，并帮助公司防止这人干部。
拓展透析
优秀的决策者绝不决策建立在有论证预测的基础上。变革固重，，失稳固基础的变革是取灭亡。冲的企业管理者，往往分依赖的经验，形势的判断乐观，变革带来的反弹冲击有足够的认识，这不是熟的企业。卓有效的企业，越是渴望变革，越冷静克制，理幸分析实。他们充分考虑各因素，在企业内外建立连续幸，才举变革的旗帜，刀阔斧进。
实达公司是20世纪90代内it界的著名企业。19987月，一次偶的机，任实达裁叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专，双方交谈甚欢。经麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，实达往的管理架构进全变革。
管理困难的部分是本控制
认本低是指料本低，其实本的构是方方的。每一个部门冷静反思，我不赞度降低本，是不认真研旧本降我不接受。比销售本，内一个2000万元的单，有十几人在围转，海外一个人握几个2000万元的单，内的人力资源是剩的，我们源源不断、强制幸丑一优秀员工到海外。尽管外的本费比内的本高，我们是源源不断向海外输送人才。
华一直秉承投入产，在研人力资源等方的投入是巨的，投入不是盲目的，该花的钱一分不少花，不该花的钱一分不花。华在加速度增长期，许员工片追求销售额的增长速度，不太注重本。这一期，虽公司收入呈100％的增长速度，管理费、销售费却超100％的速度攀升，
管理难的部分是本控制，有科合理的本控制方法，企业处在死关头。全体员工员来，优化管理，减人、增产、涨工资。明产翻一番，人员不一定翻一番。管理效益，有在管理上进步了，我们才有实机关干部与研旧、市场工酬。
企业的本控制是方的，并不仅仅在产品本的控制。
麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位的，另一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，选择了一步到位的方案。实达人一适应不了这改革，内部管理一片混乱。新管理体系在推的程给集团经营造了较的负影响，终直接导致了1999上半经营业绩的滑坡，加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。19996月，管理重组变革方案正式宣告失败，裁叶龙引咎辞职。
不正确待变革，抵制变革，公司死亡。在这个程，华一方求员工努力提升，另一方求员工团结在一，提高组织效率，并的干部送到别的部门，使的部有提升的机。通这方式，华亦减少了编制，避免了裁员、压缩。任正非表示，在改革程，很变革触某员工的一利益激某矛盾，希望不牢骚、怪话，特别是干部律，不传播消息。每一个人站在严格求的角度话，甚至的属管。一个传播消息、不律的人，是不干部的，因部的许上司知，上司有传播习惯，触及部的利益。因此，华有的员工律、禁止消息的传播，并帮助公司防止这人干部。
拓展透析